Werkgevers ontdekten in de afgelopen twee jaar, dat we met de huidige technologie prima vanaf allerlei verschillende locaties hybride kunnen samenwerken. En dat organisaties van de combinatie tussen een boost in de werknemerstevredenheid en efficiënt ingerichte technologie zelfs succesvoller werden. Maar ze ontdekten ook dat dit een andere manier van denken vergt, een cultuurverandering. En dat we er nog niet zijn.
Uitdagingen benoemen
De roep om samenwerking tussen organisaties om bij te dragen aan deze nieuwe manier van werken, is luider dan ooit. Het is van essentieel belang de heersende uitdagingen te benoemen en uit te kijken naar nieuwe kansen en oplossingen voor het hybride werken.
En aan die roep wordt gehoor gegeven. Onderzoeksinstituten analyseren hun onderzoeksresultaten uit het verleden en houden deze kritisch tegen het licht van de nieuwe manieren van werken. Verder delen ze ook nieuwe onderzoeksgegevens met de sector. Technologiebedrijven voelen zich aangemoedigd om samen met hun partners en klanten mensen, ruimtes en technologie op geheel nieuwe wijze samen te brengen. En zo een nieuw zakelijke omgeving te vormen waarop hybride werk zich kan ontvouwen.
Cultuuromslag als kritieke factor
Hoewel er in eerste instantie veel aandacht is geweest voor de praktische kant van de impact van hybride werken op de kantoorruimte en het ontwerp daarvan, is de kans groot dat cultuur het werkelijke struikelblok zal zijn op de weg naar langdurig, succesvol hybride werken.
Cultuur in een organisatie is complex en wordt dan ook vaak eerder stilzwijgend dan expliciet uitgesproken. Cultuur zit verankerd in onuitgesproken denkwijzen en sociale patronen en wordt omschreven als ‘wat mensen doen als er niemand kijkt’. Dit zorgde voor uitdagingen, zelfs in een traditionele kantooromgeving, toen de cultuur in wezen werd gedreven door presenteïsme (ziek werken). En geworteld was in een reeks gedragingen die verband hielden met de fysieke werkplek.
In een hybride omgeving zijn deze historische normen niet langer effectief – cultuur kan nu eenmaal niet aan het toeval worden overgelaten. Uit een recente peiling van Gartner bleek dat 76 procent van de HR-leiders nu het gevoel heeft dat hybride werken de verbinding van werknemers met de organisatiecultuur uitdaagt. Wat de werknemers betreft, bleek uit een Gartner-enquête onder meer dan 3.900 hybride/remote werknemers in december 2021 dat slechts een op de vier zich verbonden voelde met de cultuur van hun organisatie.
Het belang van de werkplek op kantoor
Een belangrijk onderdeel van de inspanning rond de terugkeer van werknemers naar kantoor was gericht op het herbestemmen van de werkruimte voor meer samenwerkingsinteracties. “Workplace kan je cultuur ondersteunen en koesteren, maar de werkplek mag de cultuur niet stimuleren – cultuur moet de werkplek stimuleren”, zei expert Kay Sargent, director of Workplace bij HOK.
Het inrichten van werkruimtes is één van de uitdagingen in het mogelijk maken van een nieuwe hybride cultuur. Organisaties proberen oude ruimtes in te zetten voor nieuwe manieren van werken. Dit leidt tot veel ongebruikte bureaus en organisaties vragen zich af wat hiermee moet gebeuren. Een ruimte op zichzelf kan geen cultuur voortbrengen, maar wel ondersteunen.
Naast het opnieuw inrichten van werkruimtes, is er ook een sterke interesse om flexibiliteit te vergroten en werknemers de mogelijkheid te geven om tot op zekere hoogte ‘hun eigen use cases’ te creëren. Uit onderzoek van Poly bleek dat verschillende werknemers waarschijnlijk vergelijkbare categorieën activiteiten uitvoeren op verschillende locaties en in verschillende ruimtes. Daarom moeten de opnieuw ingerichte ruimtes ook ondersteund worden door de juiste technologie die verschillende functies kunnen bedienen.
Hybride cultuur ontwikkelen
Hoewel cultuur een onafhankelijk en losstaand fenomeen is, is het dus wel degelijk iets dat ontwikkeld, aangestuurd en gestimuleerd dient te worden binnen organisaties. “Cultuur is potentieel de belangrijkste uitdaging bij het handhaven van een hybride model voor de lange termijn en het is dan ook belangrijk om dit doelbewust te benaderen”, blijkt uit onderzoek van Poly en Worktech.
Sturing van boven is daarbij van cruciaal belang, maar hierbij moet wel rekening worden gehouden met meerdere cultuurlagen binnen een organisatie. Onder de algehele organisatiecultuur bevinden zich subculturen (beroepsgroepen binnen organisatie) en microculturen (microsystemen binnen of buiten organisaties). Deze cultuurcategorieën kunnen ertoe leiden dat strikte regels op teamniveau kunnen mislukken. Een belangrijke bevinding is bovendien dat het creëren van een nieuwe cultuur waarschijnlijk zowel een top-down als een bottom-up benadering vereist. Dit betekent dat modellering en ondersteuning van leiders en senior managers moeten worden afgewogen tegen een mate van empowerment voor teams om hun eigen manieren uit te werken om hybride werken succesvol te beheren.
Maar hoe creëer of zorg je als organisatie dan voor een hybride cultuur? Organisaties moeten hun culturele kernwaarden definiëren. En duidelijk kaderen wat dit betekent in een hybride wereld. Hoe zien de doelstellingen van werknemers – en werkgever – eruit? En waar voegt fysieke aanwezigheid waarde toe? Dit moet duidelijk zijn in de hele organisatie. Dit, zodat mensen op alle niveaus zich kunnen vinden in de gedeelde visie.
Digitale gelijkheid
Als de cultuur eenmaal is gedefinieerd, kan het bedrijf het aanbod van ruimte en technologie eromheen vormen. Dit, om cultuuropbouw verder mogelijk te maken. Men moet ook zorgvuldig nagedenken over het aanbod van ruimte. En waartoe mensen thuis toegang hebben. Organisaties moeten ervoor zorgen dat ze mensen niet benadelen door een hybride werkmodel op lange termijn. Dit zal afhangen van digitale gelijkheid. En van het vermogen van mensen die op afstand werken om duidelijk gezien en gehoord te worden in gemengde vergaderingen.
Training van belang
Denk daarbij niet alleen aan de kant van de technologie, maar ook aan de gebruikers ervan. Uit onderzoek van Sharp bleek dat 47% van ondervraagde werknemers geen of onvoldoende uitleg bij de te gebruiken technologie heeft gekregen. Training voor een effectief gebruik is echter essentieel. Ook toegankelijkheid, veiligheid en gebruiksvriendelijkheid zijn belangrijke aspecten. Organisaties die grondig investeren in faciliteiten, maar de gebruiker onvoldoende meenemen, zullen nooit tot een werkelijke cultuuromslag komen.
Meer reis dan eindpunt
Tot slot moeten organisaties de tijd nemen om een hybride cultuur op te nemen binnen de algehele cultuur. Zoals elke verandering is het ontwikkelen van een hybride cultuur meer een reis dan een eindpunt. En zoals dat past binnen een reis: probeer tussenstops te maken. Veel organisaties richten zich nu op de uitdagingen van hybride werken en hopen deze zo succesvol mogelijk in te richten om deze vervolgens te verankeren. Het is echter niet klaar of “volbracht” als er een hybride werkcultuur te zien is. Evalueer met regelmaat en kijk welke inzichten en oplossingen er op dat moment liggen om de organisatie weer verder te helpen en een vervolg uit te stippelen.
