Mensen die zonder enige inspiratie hun werk doen en de kantjes ervan af lopen, kunnen de rest van het team negatief beïnvloeden. Ook op de it-afdeling. Bij Spotify hebben ze dat soort medewerkers nauwelijks. Hoe kan dat? En kan een Nederlandse organisatie met een grote it-afdeling zo’n zelfde sfeer creëren?
Kristian Lindwall en Anders Ivarsson werken allebei op de softwareontwikkelafdeling van Spotify en vertellen op Xebicon, het jaarlijkse evenement voor it-professionals georganiseerd door Xebia, hoe Spotify ervoor zorgt dat medewerkers geïnspireerd hun werk doen.
Lindwall steekt van wal: “Mensen denken vaak dat het automatisch leuk is om voor een bedrijf als Spotify, Google of Apple te werken, omdat daar coole dingen worden ontwikkeld. In werkelijkheid houdt natuurlijk maar een klein deel van onze medewerkers zich met innovatie bezig en is het merendeel van de mensen verantwoordelijk voor veel saaier lijkend werk zoals het in de lucht houden van de infrastructuur en zorgen voor maximale schaalbaarheid van ons platform. Het is de kunst om toch met zijn allen met dezelfde passie te werken.”
Teammissie
Spotify bereikt dat door de organisatie op te delen in wat zij noemen ’tribes’: teams die samen verantwoordelijk zijn voor een specifiek onderdeel van het platform. Eén van de tribes heet bijvoorbeeld BFS, wat staat voor browse, feed, search. De missie? Klanten nog beter helpen te vinden wat zij zoeken. Een andere tribe heet Client Infrastructure. Dit team zorgt ervoor dat de infrastructuur dusdanig is opgebouwd dat de dienst nooit uitvalt en altijd meeschaalt. Ivarsson: “Iedere tribe heeft zijn eigen missie, die weliswaar nauw verwant is aan de missie van onze organisatie, maar die veel nauwkeuriger aangeeft waarvoor die tribe verantwoordelijk is. Dit zorgt ervoor dat mensen zich verbonden voelen met hun werk. De missie van een tribe legt een directe relatie met het werk van de mensen in die tribe. Zo wordt voor alle medewerkers duidelijk wat hun bijdrage is aan het organisatiedoel.”
Spotify telt nu twaalf tribes en 900 medewerkers, dus de tribes zijn nog altijd behoorlijk groot. Daarom zijn die onderverdeeld in ‘squads’. Een squad is een zelfsturend team dat verantwoordelijk is voor één taak. Bijvoorbeeld voor de ontwikkeling en het onderhouden van één groep op elkaar lijkende features.
De squads vormen zich organisch. Uitbreiding gebeurt soms doordat een squad te groot is en het fijner werkt om de groep op te delen in twee groepen, soms doordat iemand een geheel nieuwe feature bedenkt wat teveel werk is voor een bestaande squad om erbij te nemen. “Als je je afvraagt wie bij ons de beslissingen neemt, dan raad ik je aan nooit bij ons te solliciteren. Want dan pas je niet binnen onze cultuur”, reageert Lindwall op een vraag uit de zaal. “Wij werken heel flexibel en organisch, er is geen eindverantwoordelijke die beslist of we al dan niet een bepaalde richting op gaan. De kracht zit ´m er juist in dat veel verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt. Ons succes zit in de squads. Hoe beter zij aan hun missie kunnen werken, hoe succesvoller wij als organisatie zijn. Bij ons betekent leadership: de teams ondersteunen. Leadership is gedrag, geen rol. Het betekent dat je verantwoordelijkheid neemt voor je eigen werk en dat van je team.”
Voorkom drijfzand
Een heel idealistische gedachte, maar zonder sturing kunnen al die los functionerende teams ook makkelijk drijfzand worden. Daarom kent Spotify drie rollen die dat moeten voorkomen. De eerste is die van ‘product owner’. Deze mensen verbinden de squads aan de missie van Spotify. Zij zorgen ervoor dat de teams allemaal in min of meer dezelfde richting werken. “Dat betekent niet: alle neuzen precies dezelfde kant op”, zegt Lindwall. “We laten juist ruimte voor andere gedachten. Maar we hebben wel allemaal dezelfde stip op de horizon en hetzelfde doel.
De tweede is die van ‘agile coach’. Zij zorgen ervoor dat de squads steeds beter gaan functioneren als zelfsturend team. Een squad dat al langere tijd bij elkaar is en uit ervaren mensen bestaat, heeft geen coach meer nodig. En een team dat bestaat uit jonge mensen zonder al te veel werkervaring, kan juist wel wat begeleiding gebruiken in hoe je agile werkt. “De agile coaches ondersteunen squads, maar ze geven ook individuele begeleiding, bijvoorbeeld aan nieuwe medewerkers. Ook werken ze wel eens organisatiebreed”, vertelt Ivarsson.
De laatste rol is die van ‘chapter lead’. Dit zijn managers van de lijnfuncties. “En dat is wat anders dan lijnmanager in een traditionele organisatie”, waarschuwt hij. “Want bij ons werken mensen met min of meer dezelfde functie niet op dezelfde afdeling. De teams werken juist multidisciplinair. Om ervoor te zorgen dat er kennisdeling optreedt tussen bijvoorbeeld alle backend developers, zorgen de chapter leads er op allerlei manieren voor dat zij met elkaar in contact blijven en ideeën uitwisselen.”
Vier organisatieprincipes
Dit alles werkt doordat Spotify continu en heel bewust gebruikmaakt van vier principes die door veel andere organisaties ook wel met de mond worden beleden, maar die in de praktijk vaak met voeten worden getreden.
1. Explore your context: de squads moeten zich heel goed bewust zijn van hun stakeholders en van de interfaces die ze hebben met andere squads. Ze moeten bovendien goed prioriteiten kunnen stellen. Die prioriteiten moeten in lijn zijn met de bedrijfsprioriteiten.
2. Deliver value: de squads moeten zo vroeg en zo vaak mogelijk werk opleveren. Dit geldt natuurlijk voor de agile softwareontwikkelaars, die werken volgens het principe van continuous delivery. Maar ook voor alle andere vormen van werk. Spotify maakt dan ook veel gebruik van prototyping: snel een eerste concept ontwikkelen en dat door de doelgroep laten beoordelen, of het nu gaat om nieuwe functies in het platform of marketingmateriaal. Bovendien heeft iedere squad zijn eigen KPI’s waarmee ze zichzelf meten.
3. Continuous improvement: iedereen moet de drijfveer hebben om zichzelf voortdurend te verbeteren, op ieder vlak. Dit is een mindset, hierop worden nieuwe medewerkers geselecteerd. Als er een probleem optreedt, dan wordt de oorzaak achterhaald en ook meteen weggenomen, zodat het probleem zich geen tweede keer voordoet. Daarnaast mag en moet zelfs iedereen fouten maken. Alles wordt eraan gedaan om herhaling van een fout te voorkomen, maar de organisatie realiseert zich als geen ander dat fouten maken cruciaal is om jezelf te verbeteren, want anders zullen medewerkers altijd aan de veilige kant blijven.
4. Collectief eigenaarschap: alle medewerkers leveren een bijdrage aan het succes en zijn daarom belangrijk.
Vertaalslag naar Nederlandse organisaties
Spotify heeft een organische organisatiestructuur, daar waar de meeste Nederlandse organisaties in een veel meer rigide structuur werken. Dat laatste maakt het moeilijker om mee te bewegen met ontwikkelingen, zoals de introductie van diverse technologieën die het werk van de it-afdeling drastisch veranderen. Waar zitten de bottlenecks en hoe los je die op?
Iedere HR-manager kan je vertellen dat een cultuurverandering geen sinecure is en gemiddeld zeven jaar duurt. En daar zit misschien wel het grootste probleem van veel it-afdelingen: HR is niet of nauwelijks betrokken bij de veranderingen die IT doormaakt. En dat terwijl juist nu veel nieuwe technologieën direct een impact hebben op de manier van werken. Denk aan de public cloud, die it-afdelingen noodzaakt zich om te vormen van uitvoerend naar regisserend; de private cloud (software defined datacenters) die vrijwel alle handwerk weg automatiseert en vervangt door veel hoogwaardiger werk; test automation dat een soortgelijke impact heeft op het werk van testers; de opkomst van Scrum, Full Stack Development en de bijbehorende introductie van zelfsturende teams. Al deze veranderingen maken dat het profiel van medewerkers die nodig zijn op it-afdelingen snel verandert. Proactiviteit, nieuwsgierigheid, meedenken met de business, het zijn vaardigheden die nu volop worden gevraagd, maar die in het verleden nooit nodig waren door de manier waarop het werk was ingericht.
Het vraagt om een heel grote ommezwaai. Normaal gesproken is bij dit soort megacultuurveranderingen een belangrijke rol weggelegd voor HR. Maar gaat het om gedragsverandering op de it-afdeling, dan zie je HR nauwelijks en zijn het vaak de vendors en ict-dienstverleners die het goede voorbeeld geven (zie kaders Stater en Hoyhoy). Zo besteedt de Microsoft University zeer expliciet aandacht aan nieuwe rollen die nodig zijn als organisaties hun datacenter omvormen naar een private cloud en/of meer software of infrastructuur gaan afnemen uit de public cloud.
Minder inhuur
Deze initiatieven van leveranciers zijn op zich natuurlijk prima. Maar het is niet genoeg om een cultuurverandering te laten beklijven. Dat is nu eenmaal iets wat je als organisatie toch echt zelf moet doen, dat kun je niet aan externen overlaten. En daarmee komen we bij een volgende uitdaging: met name in grotere bedrijven wordt traditioneel veel ingehuurd. IT-afdelingen bestaan soms voor meer dan de helft uit gedetacheerde medewerkers die tijdelijk voor een project worden aangetrokken, maar die soms ook jaren rondlopen om tekorten op te vangen. Eigen personeel wordt vooral belast met ‘keeping the lights on’. Als je mensen jarenlang alleen verantwoordelijk hebt laten zijn voor de stabiliteit van de omgeving, kun je niet verwachten dat ze van vandaag op morgen veranderen in ‘change agents’. Je kunt niet van hen verwachten dat ze ineens met de business om tafel gaan om eens te horen wat hun behoeften nu precies zijn.
Te meer daar de norm op veel it-afdelingen jarenlang was: je doet alleen werk waarvoor de interne klant betaalt. Dus als jij een verbetermogelijkheid ziet maar er is intern geen stakeholder die om die verbetering vraagt, dan breng je ´m niet aan. Wie betaalt dan immers jouw uren?
Een ander probleem dat vooral voorkomt op grote afdelingen is: je kunt je makkelijk verschuilen en verantwoordelijkheden van je af schuiven. Op kleinere it-afdelingen is de it-manager vaak meewerkend voorman die alles ziet en hoort. Bovendien is in kleinere organisaties de samenwerking met de business vaak beter dan in heel grote organisaties. In een goede business IT alignment schuilt een groot deel van het geheim. Als business en IT elkaar beter leren begrijpen en elkaar beter waarderen, zal dat direct leiden tot meer arbeidsvreugde. Dat vraagt van IT dat ze moeten leren denken in businesstermen. En van de business dat ze geen dingen opleggen, maar gebruikmaken van de advieskracht van IT. Als dat zo is, dan voelen it-medewerkers zich vanzelf meer betrokken bij de producten of de dienstverlening die de organisatie levert en realiseren zich beter dat zij daarin een belangrijke faciliterende rol spelen.
Sprint- en marathonteam
Organisaties met een grote afhankelijkheid van legacy-systemen – denk aan banken, verzekeraars, telco’s – proberen de aansluiting met de business vaak te realiseren door te werken met twee teams: een agile team dat werkt aan zogenaamde ‘unstructured innovatie’. Dit team werkt in een denderend tempo, in tweewekelijkse sprints, en wordt vaak het sprintteam genoemd. Daarnaast kennen deze organisaties een marathondiscipline: teams die verantwoordelijk zijn voor de legacy-systemen en die zich vooral richten op continuïteit, stabiliteit en operational excellence. In het marathonteam zitten mensen die heel andere vaardigheden hebben. Deze inrichtingskeus lost veel dagelijkse uitdagingen op, maar het introduceert ook een nieuw probleem: de scheiding tussen de beide teams is groot. De marathondiscipline voelt zich vaak ondergeschikt aan het sprintteam, dat immers de sexy apps mag bouwen en door de business wordt geroemd om hun bijdrage. Terwijl de marathondiscipline alleen maar op zijn kop krijgt als iets niet goed werkt. Voor hen is het grootste compliment als de business niet klaagt. Zie dan de spirit en motivatie maar eens hoog te houden.
Technology shift als driver
Een technology shift of grote verandering, zoals de introductie van Scrum of de implementatie van een volledig software defined datacenter, kan prima worden aangegrepen om een cultuuromslag te bewerkstelligen. Neem bijvoorbeeld de introductie van Continuous Delivery en Test Automation (Stater) of de implementatie van een Software Defined Network.
De voorbeelden hieronder laten wel zien dat een cultuurverandering niet vanzelf gebeurt. Wie achterover leunt en denkt dat medewerkers uit zichzelf enthousiast worden van grote technologische veranderingen die een impact hebben op hun werk, heeft het mis. Neem het roer in handen, maak het bespreekbaar en vraag eventueel advies aan de HR-afdeling hoe je de noodzakelijke gedragsverandering het best bewerkstelligt.
VTTI werkt niet hiërarchisch
iTank, de it-organisatie van VTTI, is vorig jaar met Scrum gaan werken. VTTI is gespecialiseerd in de opslag en het transport van olie en beschikt wereldwijd over terminals. Met 19 medewerkers is iTank verantwoordelijk voor de wereldwijde VTTI- infrastructuur en -software. De organisatie dacht er al langer over om Scrum te introduceren en zette concreet de stap na een bezoek aan Icologiq, een van de softwareleveranciers waarmee zij samenwerken. iTank directeur René Gijsbers zegt: “We hebben een dagje meegelopen bij Icologiq en aan den lijve ervaren dat die manier van werken uitstekend past bij de cultuur binnen VTTI. Wij leggen verantwoordelijkheden graag bij de medewerkers, doen zoveel mogelijk aan kennisdeling en streven ernaar de capaciteiten van medewerkers maximaal te benutten. Daar sluit Scrum heel mooi bij aan.”
Inmiddels werken zowel het ERP-softwareontwikkelteam als het infrastructuurteam op deze manier. Het loopt goed, maar makkelijk is het niet, waarschuwt Gijsbers. “Je vervalt makkelijk in oud gedrag als iets even tegen zit. Mijn rol is dat ik signaleer, maar dat ik medewerkers het zelf laat oplossen en laat bepalen hoe ze hun processen zo inrichten dat ze die fout niet meer maken.” Het resultaat van Scrum bij VTTI is een grotere transparantie, betere planning van het werk, betere kennisdeling en teamcommitment in plaats van individueel commitment en beter benutten van elkaars kracht en ervaring. “En dat leidt tot nog meer betrokkenheid bij het werk”, concludeert Gijsbers.
Goede business & IT alignment
Aventus, ROC voor de regio Deventer, Apeldoorn, Zutphen, is een van de eerste organisaties in ons land die een software defined network implementeert. En dat met een relatief kleine ict-afdeling van 25 mensen. Een pré van zo’n hypermodern netwerk is dat het de motivatie van medewerkers aanwakkert, zegt hoofd Automatisering Roy Dusink: “Het is natuurlijk altijd leuk om met de nieuwste techniek te werken. Daarnaast hebben wij als ict-afdeling de laatste jaren echt een cultuuromslag gemaakt. We zijn niet langer een ‘club techneuten’, maar we denken mee met de business. We kijken wat het onderwijs nodig heeft en proberen daarbij optimaal aan te sluiten. SDN stelt ons daartoe veel beter in staat dan traditionele netwerktechnologie.”
SDN voor nieuwe manier van werken
QBranch in Zweden, dochter van Axians, is het eerste datacenter in Europa dat zijn netwerk software defined heeft gemaakt. Waar de organisatie voorheen gescheiden teams had voor network, compute en storage, werken ze nu samen in teams waarin alle disciplines zijn vertegenwoordigd. Ze verdelen de klanten in plaats van de klussen. Die integrale kijk op de klantomgeving levert nieuwe inzichten op. Een applicatiedeskundige werkt bijvoorbeeld nauw samen met een netwerkengineer, en een securityspecialist zit te brainstormen met een storage-expert. Medewerkers zien door deze nieuwe invalshoeken beter wat hun invloed is op het eindresultaat en voelen zich meer betrokken. Die betrokkenheid leidt bij QBranch tot meer plezier in het werk.
Meer ruimte voor zelfontwikkeling
Hoyhoy is een onafhankelijke vergelijkingssite voor verzekeringen. Om de time-to-market te verkorten en meer focus te leggen op waardecreatie, werkt één van de software-ontwikkelteams in de organisatie sinds kort met Scrum. Met als doel daarna ook de rest van de organisatie te transformeren.
Scrum geeft de medewerkers meer inzicht in de prioriteiten en ze kunnen sneller reageren op problemen en klantvragen. Bovendien krijgen ze meer ruimte voor zelfontwikkeling en benutten ze hun vakmanschap veel beter.
De organisatie wordt begeleid door een agile coach van Xebia, die Hoyhoy stap voor stap laat kennismaken met steeds meer onderdelen uit de Scrum-methodiek. Op deze manier zorgt de organisatie ervoor dat medewerkers zich de nieuwe manier van werken ook echt eigen maken, zodat het beklijft, ook als de coach straks weg is.
