Veel organisaties in kwetsbare branches moeten om te overleven vaak het roer omgooien. Als ze pech hebben, krijgen ze ook nog eens te maken met een disruptieve nieuwkomer (Uber, AirBnB), waardoor hun businessmodel in no time op een dodo gaat lijken. Een opmerking die in dit verband in diverse variaties vaak opduikt is: “De techniek is niet het probleem”. Wat is dan wel het probleem?
We spreken met Marco Gianotten, CEO van onderzoeksbureau Giarte, schrijver, spreker en nog veel meer. Voor deze gelegenheid zet hij de pet op van trendwatcher. Hoewel hij toch al flink wat jaren in het ict-wereldje vertoeft als adviseur, blijft hij zich verbazen over het gedrag van mensen in en rond de ICT. “Zodra iets een ict-project wordt, of de ICT wordt uitbesteed, gaan we ineens heel anders handelen”, observeert hij. “Dan gaan we keiharde afspraken maken en moet iedereen zich houden aan de letter van de SLA. Alles moet in één keer af en ook nog eens in één keer goed. Er heerst een minimale fouttolerantie. Om een leverancier maar tot innovatief en proactief gedrag te bewegen – tot aan het aanvallen van zijn eigen omzet aan toe – neemt de klant maatregelen in de vorm van afspraken, convenanten, KPI’s, audits, rode stoplichten en boetes.”
Berekenend gedrag
Vooraf proberen gedrag te beïnvloeden met dwang leidt tot niets. Sterker nog, je krijgt tegenovergestelde resultaten dan wat je beoogt. Gianotten noemt het voorbeeld van een Duits bedrijf waar men op straffe van stevige boetes stuurde op de gemiddelde oplostijd van een incident. “Heel veel kleine klusjes, zoals het resetten van een wachtwoord of het opvragen van een status, kunnen uitstekend via selfservice, maar de leverancier hield dat tegen. Waarom? Door ook al die kleine incidenten af te handelen, daalde hun gemiddelde oplostijd, waardoor ze meer tijd konden nemen voor de echte incidenten. Met als gevolg dat gebruikers gek werden omdat ze voor het minste of geringste de helpdesk moesten bellen.”
Naast deze cultuur van keiharde afspraken, worden it-projecten steeds zwaarder overladen met beloftes en eisen. IT is een holy grail geworden waar je ‘all requirements known to mankind’ in één keer kunt inbrengen. “Zelfs een leek kan voorspellen dat het niet haalbaar is”, zegt Gianotten. “Alleen staat er niemand op om dat te zeggen. En als er dan een leverancier is die zichzelf kannibaliseert met innovaties ten gunste van de omzet van de klant, wordt hij daarvoor niet beloond. Nee, in plaats een beloning te geven als een leverancier in zijn eigen vlees snijdt, geven we hem een boete als hij dat niet doet. Dit lokt berekenend gedrag uit, in plaats van gewenst gedrag.”
Motivatie
Een leverancier kan bijvoorbeeld zijn eigen omzet aanvallen door de klant te adviseren zijn data in de cloud te zetten, in plaats van op de on premise servers die hij onderhoudt. “Als klant zou ik die leverancier hiervoor kunnen belonen met een soort van kannibalisatiebonus”, suggereert Gianotten, “waardoor hij een volgende keer bereid is tot een wellicht nog lucratiever innovatie. Maar omdat dit niet gebeurt, gaat een leverancier berekenen wat het gunstigst voor hem uitvalt: de virtueel misgelopen omzet tegenover de boetes voor gebrek aan innovaties. Dus de ict-leverancier accepteert de boete en innoveert niet, of hij innoveert alleen als daardoor zijn marges toenemen. Dat is een economische ratio voor gedrag, maar er is ook zoiets als een morele of emotionele ratio: motivatie. Een beloning motiveert het gewenste gedrag, ook bekend als ‘positive reinforcement’. We moeten ons realiseren dat tegenwoordig alles een it-project is en dat vrijwel ieder bedrijf – in welke sector ook actief – ook een tech company is. Het is daarom essentieel dat je mensen niet alleen economisch, maar ook motivationeel beloont voor gewenst gedrag. Hoewel dit steeds belangrijker wordt, blijven we er toch heel erg slecht in.”
Hypes
De ICT zelf gaat ook bepaald niet vrijuit. “Wij zijn de enige sector met een hype cycle”, signaleert Gianotten verontwaardigd. “De ene trend na de andere wordt uit de hoge hoed getoverd. ERP, CRM, supply chain management, e-commerce, big cloud, data, IoT. ICT plant een zaadje in het hoofd van het management die in de bladen lezen: ‘Als ik CRM heb dan word ik succesvol’, of erger nog: ‘Als ik CRM niet heb, kan ik binnenkort de deuren sluiten’. Op die hypegolf belooft ICT bijvoorbeeld aan een verzekeraar dat zij dankzij CRM meer polissen gaan verkopen per verzekerde. Om dat te laten werken moet een verzekeraar klantcentraal werken, wat helemaal niet het geval was, of is. Dus probeer ik met ICT een oplossing te implementeren wat eigenlijk een cultuurprobleem of een organisatieprobleem moet oplossen. Dan gaat niet lukken. ICT is zijn contextual awareness kwijtgeraakt, hun uiteindelijke recht van bestaan. De gemiddelde it-afdeling is ongeveer 40 jaar oud en zit in een gigantische midlifecrisis.”
Kathedralen
Het mag duidelijk zijn: door vooraf gedrag proberen te beïnvloeden met strafmaatregelen, en door met hypemanagement de technology push te blijven voeden, komen we niet vooruit. Het mislukkingspercentage van it-projecten is al bijna spreekwoordelijk geworden. Volgens Gianotten zal je een visie moeten hebben op it-projecten die een werkwijze als BizDevOps ruimschoots overstijgt. “Niets mis met BizDevOps, maar het is niet het antwoord op alles. Voor echt grote veranderingen, een compleet nieuwe it-omgeving, voldoet BizDevOps niet. Stel dat een bedrijf in de logistiek of de utility sector besluit dat IoT belangrijk is. Zij willen real-time datastreams ontvangen van sensoren waar dan ook in Nederland of de wereld. Maar de bestaande it-omgeving is door de jarenlange bezuinigingen complex en verouderd. Die data-explosie past nooit op je oude architectuur en dataopslag. Dus om gebruik te kunnen maken van nieuwe kansen, moet je over naar een nieuwe omgeving. Als je een droom volgt en je vindt jezelf – en daarmee je businessmodel – opnieuw uit, dan moeten al je it-onderdelen kloppen. Om dat voor elkaar te krijgen moeten we af van die Pavlovreactie van ‘het is jouw fout, dus jij krijgt een penalty’. Daadwerkelijke samenwerking begint bij een gemeenschappelijke droom of plan of een gedeelde waarde en dat ontbreekt. Het bouwen van de grote kathedralen in de late middeleeuwen verliep ook bepaald niet vlekkeloos. Er waren regelmatig instortingen en de uiteindelijke oplevering was een paar honderd jaar te laat. Maar er was een droom, wat uiteindelijk tot wonderen in steen heeft geleid. In de huidige context komt geen enkel wonder meer tot stand, want het is niet on time, niet on budget en niet according to functionality.”
Tipping point
Gianotten ziet wel een verandering in de markt van leveranciers. “Veel contract-gestuurde ‘samenwerkingen’ transformeren naar relatie-gestuurde partnerships. In de oude manier van werken zet een leverancier een groot en langlopend contract, met hoge contractwaarde of gegarandeerde omzet in de boeken. Dat contract wordt vervolgens uitgenut, wat inhoudt dat je continu aan de knoppen draait om die samenwerking voor jezelf zo winstgevend mogelijk te maken. Maar meer dan ooit willen bedrijven nu flexibiliteit, kortere contracten, meer ruimte om te experimenteren. De leveranciers die dingen doen vanuit een relatie en met korte cycli – zoals Conclusion Implementation, Schuberg Philis, Solvinity, myBrand – groeien in de Nederlandse markt. De partijen die krimpen blijven als een bok op de haverkist op hun langdurige contracten zitten, trachten de status quo te bewaren en doen aan maximale uitnutting.”
Gianotten, wiens bedrijf jaarlijks de Outsourcing Performance uitvoert – een benchmarkstudie van IT managed services in Nederland – ziet dat zaken als zingeving, beleving, business-impact aan importantie winnen. Volgens hem vindt de tipping point in die markt nu plaats.
T-shaped professional
De ambitie van bedrijven om digital te worden, is groter dan ICT op dit moment toestaat. Dat is, zoals gezegd, geen technisch issue, maar een schrijnend gebrek aan contextueel bewustzijn. Ruim 90 procent van de bottlenecks heeft te maken met gedrag en niet met technologie. Maar zolang je die bottlenecks probeert op te lossen met een technologische mindset of een controle mindset, dan bereik je helemaal niets. Hoe kun je nu nieuwe waarde creëren als het fundament alleen maar de oude waarden ondersteunt? Dat kan alleen maar door ook het fundament te veranderen. “In die omslag zitten we nu nog volop”, meent Gianotten. “Om grip te krijgen moet je controle loslaten. Dat is voor heel veel mensen onbegrijpelijk. Curatele, verscherpt toezicht, KPI’s toevoegen om mij maar in het gareel te houden, of penalty’s verdubbelen… het werkt niet. Echt niet! Ik geloof heilig in outsourcing die transformeert, waarbij een leverancier het belang heeft om samen met de klant die reis te maken. En dat gaat niet werken met de oude SLA’s, omdat die niet het goede gedrag oproepen. De leverancier kan zijn SLA halen, terwijl de klant toch zeer ontevreden is. Dat wordt anders als er een gezamenlijk doel is, zoals het verkopen van meer vliegtickets, of minder heropnames in een ziekenhuis. Ook geloof ik heilig in jobrotation, in mensen met meerdere competenties, naast hun eigenlijke expertise: de zogeheten T-shaped professionals.”
Tech versus touch
Het loslaten van de controle, het hebben van een gezamenlijke doel of droom, zingeving, business-impact, T-shaped professionals. Aan dit rijtje van noodzakelijke elementen om succesvol it- en businesstransformaties tot stand te brengen, voegt Gianotten nog één belangrijk item toe: stoppen met het kwartaaldenken. “Tijdens de crisisjaren was dat een begrijpelijke en misschien zelfs noodzakelijke mindset. Maar nog steeds houdt voor heel veel bedrijven de wereld op met bestaan op 31/12. De dag daarna gaat de zon op en is er een nieuwe wereld, die weer ophoudt te bestaan op 31 maart. De wereld bestaat uit drie maanden. Vanuit het kwartaaldenken kom je er nooit toe ingrijpende initiatieven te ontplooien die je business gaande houden als je oude business commodity wordt of zelfs overbodig.”
“De tech-kant in het verhaal van de digital transformation geloof ik wel”, vervolgt Gianotten. “Maar het is juist de touch-kant die moet mee ontwikkelen. Je kunt toch moeilijk als mission statement hebben: wij bestaan om producten te ontwikkelen die mensen niet kunnen gebruiken. Terwijl dit toch in wezen de missie is van een klassieke it-organisatie. Dat is hun businessmodel. Maar uit een midlifecrisis kun je heel goed tevoorschijn komen. Na iedere crisis ben je wijzer dan daarvoor en ik geloof dat dat heel goed kan uitpakken. Daarom geloof ik ook dat wat er nu gebeurt het beste is dat een it’er kan overkomen.”
In je voet schieten
Gianotten is uiteindelijk erg positief over de mogelijkheden. “Andere competenties zoals het kunnen omgaan met emotionele requirements, of design thinking worden belangrijker. Voor de juridische afdeling zou een training positive reward management helpen om betere SLA’s te schrijven. SLA’s die veel beter aansluiten op hoe mensen zich in de praktijk gedragen. Contracten blijf je nodig hebben, maar als je de context niet kent, kun je ook de content niet op de werkelijkheid laten aansluiten. En om als organisatie digitaal te transformeren, moet je in staat zijn om ook dingen te vernietigen. Uiteraard alleen wanneer je helder voor ogen hebt wat er aan nieuwe waarde voor terugkomt. De mooiste vorm van innovatie is wanneer je de lef hebt om jezelf overbodig te maken. Jezelf aanvallen. Het is namelijk echt beter jezelf in de voet te schieten voordat een ander of ‘de markt’ je in je hoofd schiet.
Marco Gianotten
