Het boek ‘Manager in Wonderland’, van strategisch adviseur en organisatieveranderaar Bart Stofberg bevat 64 principes voor managers en ondernemingen ter overpeinzing en inspiratie. Hieronder krijgt u er drie cadeau.
Contractmanagement
Als ik ooit nog een keer CIO word, dan is het eerste dat ik doe het hernoemen van de afdeling Contractmanagement tot de afdeling Samenwerkingsmanagement. Ik ben er van overtuigd dat de naamswijziging daadwerkelijk leidt tot gedragsverandering en ik ben er ook van overtuigd dat dat onmiddellijk een verbetering is.
Ik ben ooit een keer gevraagd om te kijken naar de samenwerking binnen een outsourcingscontract (lees die zin nog maar eens langzaam over). De contractwaarde was € 1,3 miljard over vijf jaar. Ze hadden eerst getenderd en waren toen vanzelf op de goedkoopste partij uitgekomen. Toen hebben ze “het in Amerika uit laten onderhandelen, want daar zijn ze daar beter in”. Het resultaat was een stapel papier van 15 centimeter hoog, helemaal vol boetebepalingen: het contract. Toen beide partijen het contract tekenden, wisten ze allebei: “Eén van ons tweeën gaat hier op verliezen”. Dat gingen ze in de jaren daarna met elkaar uitvechten en dat noemden ze samenwerken. Die samenwerking liep niet lekker. Beide partijen zijn er slechter op geworden.
Een andere klant zei een keer: “Mijn leverancier rekent gewoon uit wat het goedkoopste is: zich aan de afspraken houden of de boete betalen.” Je zal maar iets belangrijks hebben uitbesteed aan zo’n bedrijf…
Als je iemand niet vertrouwt, laat hem dan niet iets belangrijks voor je doen. Als iets heel belangrijk voor je is, besteed het dan niet uit aan iemand die je niet vertrouwt. Als je voor iets belangrijks een partner zoekt, richt de samenwerking dan zo in dat beide partijen iets te winnen hebben bij de samenwerking. Zodat het leuk is om samen te werken. Zodat je samen die successen kunt vieren.
Het is elke keer weer hetzelfde. Je kunt niet uitrekenen of je op iemand kunt rekenen. Je kan niet én een afdeling contractmanagement hebben én roepen dat wendbaarheid belangrijk is. Wees eerlijk: hoe doe je dat thuis, met je partner, je ouders en je kinderen: contractmanagement of samenwerkingsmanagement? En hoe bevalt dat?
Vergissen is: sturen op het contract.
Principe: stuur op samenwerking en op wederzijdse voordelen.
Een doel en een dashboard zijn niet genoeg
Als je auto rijdt, dan is een dashboard hartstikke handig. Het houdt je op de hoogte op allerlei gebied. Het dashboard vertelt je hoe hard je rijdt en in welke versnelling, hoeveel benzine je nog hebt, het waarschuwt als er iets mis is en nog veel meer. Maar als je wilt weten of je goed op weg bent en als je echt wil weten wat er allemaal gebeurt, zijn ramen veel belangrijker dan het dashboard .
Als ik autorijd, kijk ik 99% van mijn tijd naar buiten en 1% naar mijn dashboard. Door naar buiten te kijken kan ik zien hoe ik me verhoud tot mijn omgeving en kan ik zien wat er gebeurt in de omgeving. Zonder dashboard, maar met ramen kom je nog een heel eind, maar met geblindeerde ramen en alleen sturen op basis van je dashboard, kom je helemaal nergens. Eigenlijk wordt het belang van een dashboard schromelijk overschat. Best handig, maar als je
er te veel naar kijkt, krijg je gegarandeerd ongelukken. Nee, veel belangrijker dan een dashboard is de mogelijkheid om naar buiten te kijken.
Natuurlijk, bij techbedrijven lijken de wereld en de dashboards samen te vallen, maar zelfs daar is dat niet waar. Dashboards waarschuwen Airbnb, Uber en Facebook niet tegen sentimenten tegen rolkoffers en verhoogde huizenprijzen, gevoelens over uitbuiting van ZZP-chauffeurs en tegen de praktijken van Cambridge Analytica. Zelfs virtuele bedrijven moeten naar buiten kijken.
Vergissen is: denken dat een dashboard zicht geeft op de werkelijkheid.
Principe: gebruik je dashboard als dashboard en blijf naar buiten kijken.
De klant is koning
In de jaren 90 werkte ik bij een verzekeraar. We vroegen ons af wat internet precies was en of wij daar iets mee moesten. Dus hebben we toen een paar mensen uitgenodigd om ons iets meer te vertellen. De eerste voorspelde ons dat we in de toekomst onze polissen via het internet zouden gaan verkopen. Hij sloot af met deze tekening:
Dat machinegeweer, zei hij, dat is het internet, en die koning, dat zijn jullie. Lekker eigenwijs op de oude manier je polissen blijven verkopen, terwijl je met internet zoveel gemakkelijker succesvol kunt zijn. En toen was hij klaar.
Toen kwam de volgende spreker. Die wilde eerst nog even terugkomen op die tekening. Ik denk, zei hij, dat als die koning dat machinegeweer had aangepakt, hij er waarschijnlijk mee was gaan slaan. Dat past het best in zijn wereldbeeld. Geen idee wat je echt met zo’n machinegeweer kunt doen.
De nieuwe machinegeweren heten kunstmatige intelligentie, data science, robotisering en wat niet al. Als onderneming moet je denken als de verkoper op deze tekening. Je moet al die nieuwe technologieën gebruiken om je klanten te bieden wat ze nodig hebben. De klant is koning, het is een gevleugelde uitspraak onder verkopers. Maak daar maar van: de klant is déze koning, hij weet niet wat er allemaal kan. Als je als verkoper aan koning klant vraagt wat hij wil hebben, dan zal hij vragen om zwaarden en schilden. Dat is zijn wereld. Je moet je klanten beter kennen dan zij zichzelf kennen, opdat je ze kunt verrassen met producten en diensten waar ze nooit om hebben gevraagd, maar die ze wel nodig hebben. En je moet ze ook nog eens duidelijk maken wat ze er allemaal mee kunnen. Denk maar aan de iPhone, denk maar aan Google, of aan Adyen, Netflix, Booking.com en CoolBlue.
Vergissen is: denken dat de klant koning is.
Principe: ken de klant beter dan hij zichzelf kent.
Lees ook:
- Gebrek aan visie is als een olifant die het zicht belemmert
- Basis op orde is géén IT-project!
