Bij ABN Amro hebben ze 2,5 jaar geleden een sprong in het diepe genomen om hun IT-strategie drastisch aan te passen. Het doel was om een betere en stabiele enterprise IT stack neer te zetten, maar ook sneller te kunnen schakelen en innoveren. Een belangrijk onderdeel hierin was het afscheid van Kyndryl als managed service provider, in plaats daarvan werd Kyndryl een geïntegreerde partner en werden er hybride teams geformeerd om beter samen te werken.
ABN Amro zit in een dynamische wereld waarin IT elk jaar een grotere rol speelt. Banken hebben de afgelopen decennia de nodige transities doorgemaakt, maar automatisering en innovatie is iets wat keer op keer terugkomt. Als bank kan je niet meer zonder een goed opererende IT-divisie.
Aanleiding voor grote strategiewijziging
Bij ABN Amro liepen ze een aantal jaar geleden tegen uitdagingen aan die moeilijk waren op te lossen. Ze werkte met verschillende IT-leveranciers en managed service providers om hun IT-stack op te bouwen en te onderhouden. Het waren echter allemaal zakelijke partners die op enige afstand van ABN Amro staan en simpelweg leveren wat contractueel is afgesproken. Hoe het geleverd en onderhouden wordt is dan vaak niet inzichtelijk voor degene die ermee moeten werken.
Daniel Bloem, hoofd private infrastructuur platforms en technologie bij ABN Amro legt uit dat een oplossing of dienst dan vaak geleverd wordt als een soort blackbox. Je hebt geen inzicht in de onderliggende infrastructuur en hoe die te optimaliseren is. Feit is wel dat wanneer er problemen optreden, je te maken hebt met meerdere partners die zich niet verantwoordelijk voelen en soms naar elkaar wijzen. Bloem herinnert zich een database die volgens de database experts perfect functioneerden, terwijl de applicaties die er gebruik van maakten niet vooruit te branden waren. Het oplossen van het probleem duurde te lang en de noodzaak van een meer geïntegreerde partner werd groter.
Naast de uitdagingen heeft ABN Amro ook de nodige ambities qua IT-transformaties. Denk aan een hybrid cloudstrategie en een groeiende lijst aan innovatieve projecten. ABN Amro verlangde naar een andere structuur waarbij het intensiever kan samenwerken met partners.
Lees ook: Wanneer koop je off-the-shelf en wanneer pas je software aan?
Rol Kyndryl verandert van MSP naar geïntegreerde partner
ABN Amro wilde vooruitkijkend naar de toekomst een betere IT-organisatie. De meest voor de hand liggende werkwijze is om meer mensen aan te nemen. Dat zou betekenen dat de HR-afdeling van ABN Amro in korte tijd honderden, mischien wel duizend, IT’ers zou moeten werven. Voordat je dat voor elkaar hebt en al die mensen op elkaar zijn ingespeeld ben je jaren verder. Dat was geen optie. Uiteindelijk kwam de oplossing vanuit de bestaande managed service provider. Kyndryl was bereid om samen met ABN Amro wat meer outside-the-box te denken en te kijken hoe men intensiever kan samenwerken op een manier die beter bij de strategie van de bank past.
Eén Kyndryl – ABN Amro team
Uiteindelijk werd de bestaande overeenkomst met Kyndryl vervangen door een intensieve geïntegreerde samenwerking. Hierbij werden honderden Kyndryl-medewerkers min of meer ABN Amro-medewerkers. Ze bleven weliswaar in dienst bij Kyndryl, maar maakten nu deel uit van de IT-teams binnen ABN Amro. Het werden echt volwaardige teamleden om de afstand tussen de bank en de IT-leverancier weg te nemen.
De invulling van IT-projecten verloopt vanaf dat moment dan ook heel anders. De Kyndryl medewerkers zijn sindsdien continue betrokken bij alle IT-projecten van de bank. Ze kunnen in alle beslissingstrajecten meepraten over de opties die op tafel liggen, de technische inrichting of de mogelijke uitdagingen. De kennis die de mensen van Kyndryl meenemen is in dit soort trajecten enorm belangrijk. ABN Amro kan betere en snellere keuzes maken voor zijn IT-stack door de kennis van de Kyndryl-mensen.
Het gaat allemaal niet vanzelf
Sabrina Lounis, Culture Transformation Lead bij Kyndryl stelt dat het doel was om een hybride team te bouwen dat goed kan samenwerken en ook op elkaar is ingespeeld. Het bouwen van deze teams moest ook tijdens COVID-19 gebeuren en dat is best een uitdaging. Uiteindelijk heb je goede verbindingen tussen hybride teams en medewerkers nodig, maar die brug slaan is lastig met verschillende culturen en tijdzones.
Lounis heeft het Inspire-programma ingezet, waarbij de mensen binnen de teams centraal werden gesteld en er geïnvesteerd is in soft skills. Er moest vertrouwen worden opgebouwd tussen de teams, er waren calls en quizzes in het begin om elkaar beter te leren kennen.
Richting het einde van COVID-19 toen er weer gereisd kon worden zijn verschillende teams ook naar India geweest en verschillende teams uit India naar Nederland. Dit om van elkaar te leren en elkaars cultuur beter te begrijpen. Alles om die afstand tussen medewerkers te verkleinen en ze beter te laten samenwerken.
Redouan Lahit, Business Lead Private Cloud Systems bij ABN Amro, stelt dat je niet moet proberen om culturen te veranderen. Dat kan niet. Je moet elkaars cultuur leren begrijpen. Soms moet je niet direct reageren als er iets gevraagd wordt, maar eerst even goed luisteren wat de vraag nu werkelijk is. Verder is iedereen gebaat bij openheid en eerlijkheid en niet bij vingerwijzen. Ook is het van belang om aan te geven dat mensen vragen mogen stellen als ze iets niet snappen.
Outsourcing is echt iets anders
Als we het hebben over IT-werkzaamheden uit laten voeren in India, dan gaat het vaak over outsourcing. Volgens Lahit is dat in dit geval echt anders. Lahit stelt dat bij outsourcing je een opdrachtgever hebt en die wil iets van een IT-dienstverlener uit het buitenland, maar wel op zijn voorwaarden, werkwijze en IT-stack. In dit geval is dat anders, want Kyndryl werkt op alle fronten mee aan de IT-stack en strategie van ABN Amro. De werkwijze is gezamenlijk tot stand gekomen.
Eén team, één taak
De IT-teams bestaan uit personen van ABN Amro en Kyndryl die op meerdere plekken in de wereld zitten, maar wel allemaal dezelfde doelstelling, targets en project planningen hebben. Ze hebben ook onderling overleg hoe ze bijvoorbeeld een issue gaan oplossen of hoe ze rapportages maken. Er zijn verder maandelijkse evaluatiemomenten met het gehele team.
Ook is er intern een cultuur gekweekt waar iedereen met ideeën kan komen. Als iemand een idee heeft, hoe klein ook, om een proces, project of product te verbeteren, dan willen ze dat weten. Dat wordt zelfs aangemoedigd. Zo’n klein idee heeft soms een sneeuwbaleffect dat mensen gaan aanhaken. Dan kan een klein idee ineens een heel groot en nog beter idee worden. Om dit te stimuleren is vrijwel alle data beschikbaar voor alle leden in de IT-teams, zowel voor ABN Amro- als voor Kyndryl-medewerkers. Ze kunnen hun ideeën dus ook onderbouwen met data.
Verwachtingen overtroffen
Inmiddels geven mensen aan dat ze zich echt onderdeel voelen van ABN Amro. Er is met andere woorden geen verschil meer tussen Kyndryl en ABN Amro. Al met al is er een enorm goede werkervaring neergezet.
Dat laatste is duidelijk gebleken uit de IT-projecten die zijn uitgevoerd. In de eerste 18 maanden is er een compleet nieuwe IT-stack gebouwd. Hier zijn alle kritieke applicaties van ABN Amro naartoe gemigreerd, waaronder meer dan 600 Oracle-databases. Dit allemaal terwijl de bank gewoon in bedrijf was. “Zelfs bij Oracle was men verbaasd over hoe snel we dit gedaan hadden”, aldus Bloem.
Teams werken beter en sneller omdat ze er zelf ook meer in geloven. Voorheen waren ze bezig met beheren van omgevingen, zorgen dat het bleef draaien. Nu bouwen ze de complete IT-stack en de applicatie-omgevingen en zijn ze continue aan het kijken wat ze nog kunnen verbeteren of optimaliseren. Dat is een andere denk- en werkwijze die ABN Amro uiteindelijk veel innovatiever maakt.
Kan deze manier van werken ook bij andere organisaties?
Kyndryl en ABM Amro zijn zeer tevreden over de open samenwerking. De logische vraag is dan ook of dit model bij meer grote organisaties kan worden toegepast. Kyndryl stelt dat hier continu gesprekken over lopen met andere organisaties, maar dat het model ook een andere manier van denken vereist. Als een organisatie een zware top-down aanpak heeft, waarbij in de top de volledige IT-strategie wordt bepaald en men contractueel enorm veel zekerheden wil inbouwen, dan gaat dit niet werken.
Volgens Lahit kunnen geïntegreerde teams zo snel innoveren doordat men veel bottom-up werkt. De IT-teams krijgen een opdracht en vervolgens komen ze met innovatieve ideeën en oplossingen. De gedeelde verantwoordelijkheid maakt juist het verschil. Kyndryl en ABN Amro zijn erg blij met hoe deze samenwerking heeft uitgepakt.