Coronacrisis geeft ons lessen in onzekerheid

Thijs Pepping, Sogeti over coronacrisis

Als er één woord is dat de vele analyses van de huidige coronacrisis moet samenvatten, dan is het wel onzekerheid. Ook de beste toekomstvoorspeller met de meest slimme modellen en algoritmes komt tot dezelfde conclusie. Onzekerheid, onzekerheid, onzekerheid. Organisaties moeten daarop voorbereid zijn. Omgaan met verandering was al tot kunst verheven met de inzet van agile principes maar het mag, kan en moet veel stappen verder.

Alles door elkaar geschud

Afgelopen maanden hebben bedrijven noodgedwongen hun veelal bureaucratische planningsprocessen over boord moeten gooien. In plaats daarvan zijn nieuwe ideëen sneller dan ooit bedacht en uitgevoerd. Daarbij zijn beslissingen vaak op lagere niveaus in de organisatie bekrachtigd. Het is nu zaak om niet alleen de succesvolle veranderingen te borgen, maar vooral ook de cultuur van snel veranderen te omarmen.

Want de impact van de coronacrisis is groot. Zo rapporteert het internationaal Energieagentschap de grootste krimp in de globale energievraag van de afgelopen 70 jaar. De OESO voorspelt de diepste recessie in meer dan een eeuw. En er is sprake van grote veranderingen in consumentengedrag. Ondertussen melden computerwetenschappers dat bijna de helft van de Twitter-accounts die de zogenoemde ‘heropening van Amerika’ bespreken waarschijnlijk bots zijn. Rapporten doen verslag van de Corona-impact door een genderlens of de gevolgen voor bevoorrading en productieketens in de semiconductorindustrie. Kortom, de diversiteit aan rapporten bevestigt dat deze crisis alles lijkt te raken waar iedere autoriteit, wetenschapper, individu of organisatie een mening over heeft.

Onzekerheid

Onzekerheid staat haaks op het verlangen naar controle en overzicht. Dat is er niet en zal waarschijnlijk ook steeds vaker ontbreken in de wereld die steeds complexer wordt. Wie had de Black Lives Matters beweging zien aankomen in zijn Coronastrategie? Zelfs voor economen was de daling van de werkeloosheid met 1,4% in de VS afgelopen maand een totale verrassing. Niemand weet wat de impact van de coronanotificatie-app wordt en hoe een mogelijke tweede golf eruit gaat zien. Wat als er straks groene en rode zones van landen zijn die succesvol of falend uit de crisis komen?

Organisaties ontwikkelen steeds vaker verschillende toekomstscenario’s om onzekerheden toch enigszins het hoofd te bieden. Zo heeft de Rabobank scenario’s uitgewerkt die enerzijds inzetten op duurzame robuuste groei of anderzijds op meer efficiëntie. Het Kopenhagen Instituut voor Toekomststudies beschrijft scenario’s waarin het vaccin tegen Corona beschikbaar komt. Dit alles om voorbereid te zijn op nieuwe omstandigheden en houvast te geven bij beslissingen die vandaag genomen moeten worden.

Blijvende veranderingen

Naast omgaan met onzekerheid, is de grote vraag welke veranderingen blijvers zijn na de crisis. Als gevolg van de Tweede Wereldoorlog gingen meer vrouwen aan het werk. 9/11 zorgde voor blijvende strenge luchtvaartregels en de SARS-uitbraak leverde een flinke boost op in de Chinese internethandel. Massaal thuiswerken is een grote verandering in de huidige coronacrisis. Onderzoeken wijzen erop, dat thuiswerken een soort van nieuwe standaard wordt. De tijd moet uitwijzen of dat gaat gebeuren.

Bedrijfsculturen worden inmiddels ook online ontwikkeld. Dit lijkt een volgend effect te zijn van het thuiswerken. Zo worden kantoorpanden met fier prijkende bedrijfslogo’s ingeruild voor de logo’s van samenwerkingstools als Microsoft Teams en Google hang-out. Rituelen, gedragingen, normen en waarden die in de tijd van voor corona werden weergegeven in de aankleding van het kantoor tot formele en informele omgangsvormen vinden nu plaats in beeldbeloverleg. Hoeveel praat iedereen, wie is onzichtbaar in een videofeed?

Dit zijn subtiele, maar toch hele belangrijke verschuivingen. Uiteindelijk is de totale bedrijfscultuur bepalend voor het veranderend vermogen van een organisatie. Nu bedrijfscultuur zich steeds meer digitaal ontwikkelt, vereist dat een andere werkwijze. Plus nieuwe sensitiviteit om te doorgronden wat er leeft onder collega’s en hoe daarmee om te gaan.

Oogsten, borgen en stimuleren van verandering.

Het omarmen van verandering en onzekerheid is niet een taak die bij één persoon ligt. Het is de taak van elk team, elke manager en medewerker.

Voortdurende onzekerheid maakt bovenal duidelijk dat het controle- en besturingsapparaat hiermee ook moet leren omgaan. Wat betekent dat bijvoorbeeld voor jaarplanningen en kwartaalcijfers? Zo zullen niet alleen ontwikkel- en operationele processen agile worden. Ook in de top van de organisatie moet een manier gevonden worden om onzekerheid te omarmen. Dat zal niet voor iedereen makkelijk zijn, maar behoort wel tot het nieuwe mogelijke.

 

Door: Thijs Pepping, trendanalist van het Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie (VINT) van Sogeti

Gerelateerde berichten...

X