Er bestaan veel methoden voor organisatie- en informatiesysteemontwerp en optimalisatie, maar veelal ontbreekt het aan een goede start. Zelden vragen mensen zich af waarom ze iets doen. Een gebruikelijke reactie op de waaromvraag is: ‘Gewoon, omdat het moet’. Maar weinig mensen voelen de behoefte dit te onderzoeken. Ze voeren simpelweg datgene uit waarvan ze denken dat het goed is. Hoe gaat dit binnen organisaties?
Binnen organisaties zijn diverse taken toegewezen aan functies, en functies zijn logisch tot afdelingen samengevoegd. Weinig medewerkers weten echter waarom die taken er zijn, wat het doel ervan is. Of, sterker: wat het doel van de organisatie is. In veel gevallen zegt de missie van de organisatie, die is beschreven met afgeleide doelstellingen, hen niet veel. Toch is het doel van een taak of functie essentieel wanneer men dit werk optimaal – effectief en efficiënt- wil verrichten. In wezen moeten de afgeleide doelstellingen het uitgangspunt vormen voor elk veranderproces. Toch ontbreekt dit uitgangspunt bij vrijwel elke methode voor organisatie- en informatiesysteemontwikkeling. En als het doel al in de methode als startpunt dient, wordt het vrijwel altijd op een te laag niveau bepaald. Hoe kunnen we wél uitgaan van het juiste doel en wat voor invloed heeft dit op de verdere organisatie- en informatiesysteemontwikkeling?
Handelen vanuit doelen
Ieder mens handelt op basis van zijn referentiekader en al dan niet bewust gestelde doelen. Het referentiekader is ontstaan uit alles wat hij heeft meegemaakt. Hij verwacht bij een actie dus een bepaalde reactie. Bij de bewuste doelbepaling beperkt de mens zich doorgaans tot de directe omgeving en nabije toekomst. Breder en verder in de toekomst kijken is moeilijk en vaak ook niet relevant. Voor het goed functioneren van onze maatschappij moeten we echter veel breder en verder vooruit kijken. Dit gebeurt nog te weinig – met de nodige nare gevolgen voor milieu, leefbaarheid en economie. Het ultieme doel voor de organisatie moet worden geconcretiseerd in het bereiken van iets in de maatschappij, een doel dus dat buiten de organisatie zelf ligt. Het doel van een organisatie is tenslotte het al dan niet tegen een financiële vergoeding leveren van een product of dienst. Ook de handel met geld is een dienst, namelijk het tegen vergoeding (ont)koppelen van geld aan personen/organisaties.
Verdwijnt het geld?
Of de rol van geld zoals we dat nu kennen zal blijven bestaan of drastisch zal veranderen, is een boeiende vraag en misschien zelfs al iets om rekening mee te houden. Geld heeft zich ontwikkeld tot het smeermiddel binnen onze maatschappij. Geld vereenvoudigt de ruilhandel. Het beschikbaar stellen van kwaliteiten moet geld opleveren. Hiermee kan men bezit verwerven. Het beheersen van bezit en geldstromen kan een doel zijn.
Een start op het hoogste niveau leidt er dus toe dat men bewust kan besluiten om iets te laten vervallen. Als in een utopische maatschappij iedereen zijn kwaliteiten gratis ter beschikking stelt en dus ook gratis ontvangt van anderen, kan de geldstroombeheersing vervallen. Sommige groepen zijn hier al mee bezig.
Scope informatievoorziening
Nu levert natuurlijk niet elke organisatie in zijn eentje een product/dienst tegen betaling aan de maatschappij. Vaak is er een samenstel van organisaties nodig om de grondstoffen te verkrijgen, tussenproducten te maken, het eindproduct te realiseren, dingen te vervoeren, voorraden te beheren en te verkopen. Het gaat dus om een verzameling van organisaties met als uiteindelijk doel ‘het koppelen van een klant aan een product/dienst tegen een financiële vergoeding’. Elke verzameling van organisaties heeft hierin zijn eigen subdoel. Het nemen van een gemeenschappelijk doel als uitgangspunt dient als basis voor de gemeenschappelijk te ontwikkelen informatievoorziening binnen alle betrokken organisaties. Om goed te kunnen communiceren zal men, uitgaande van dat doel, een gemeenschappelijk beeld moeten creëren van de te besturen realiteit – het objecttypemodel van klant, grondstof, (tussen)product, betaling et cetera.
Voor het bekijken van noodzakelijke organisatieveranderingen beperkt men de scope meestal tot datgene wat de missie van de betrokken organisatie is. Maar door eerst breder te kijken, kan men bijvoorbeeld bedenken dat met de huidige automatiseringsmogelijkheden en het internet de volledige (tussen)handel kan worden geëlimineerd. Zoals klanten nu in toenemende mate zelf de specificaties voor hun product kunnen invoeren, wat de functie van de orderafdeling grotendeels overbodig maakt. Misschien wordt het zelfs mogelijk om vanuit de door de klant ingevoerde specificaties rechtstreeks bestellingen te plaatsen voor grondstoffen. Robots kunnen zelfs al fysieke taken rechtstreeks onder aansturing van de klant geautomatiseerd uitvoeren. Denk bijvoorbeeld aan de reeds bestaande mogelijkheden met 3D-printing. Alleen voor van te voren niet te bedenken situaties zijn nog menselijke beslissers nodig.
Als er dus gestart wordt vanuit een bredere doelstelling, ontstaan er mogelijkheden om een samenstel van organisaties te optimaliseren. Het verbeteren van de informatievoorziening tussen de verschillende organisaties zal in het algemeen geen problemen opleveren, omdat dit alle betrokken partijen voordeel oplevert, zolang natuurlijk de betreffende organisatie hierdoor niet in zijn geheel overbodig wordt.
Scope organisatieverandering
Vanwege de individuele belangen van elke organisatie afzonderlijk zal men de scope voor de organisatieverandering moeten beperken tot die groep van organisaties die wil meewerken aan de verbetering. Heeft men in eerste instantie de essentiële transacties met de bijbehorende informatievoorziening voor de organisatie bepaald, dan komt het volgende doel in zicht. Hoe gaan we deze organisatie met bijbehorende primaire informatievoorziening zo effectief en efficiënt mogelijk zijn werk laten doen? Op die manier ontstaat er een volgend niveau van essentiële transacties (personeelsinzet, onderhoud et cetera) met bijbehorende informatievoorziening.
Voor het organisatiedoel en de nevendoelen ter ondersteuning van het functioneren van de organisatie moeten nu de relaties worden bepaald. Daartoe moet op globaal niveau de benodigde functionaliteit worden beschreven. Hierna kan men met behoud van de onderlinge relaties deze hoofddoelen met benodigde functionaliteit steeds verder opdelen in sub- en sub-subdoelen met behoud van de relaties. Hierbij kan een methode als ISAC of Yourdon uitstekend helpen. Dit gaat door tot men op het niveau van direct uitvoerbare functies in de organisatie is gekomen. Het inzicht en het overzicht zijn volledig. In situaties waarin de informatievoorziening het primaire proces van de organisatie is, zal deze werkwijze veel voordeel opleveren.
De auteur
Marja Vink is al vier decennia in diverse rollen actief in de automatisering, van functioneel ontwerper tot kwaliteitsadviseur. Momenteel werkt zij voor de Belastingdienst: B/CAO.
