De businesscase is altijd positief (maar zijn er echt baten?)

Steeds meer bestuurders van ziekenhuizen eisen van grote programma’s en projecten dat er een businesscase wordt opgesteld alvorens akkoord te gaan met de bevraagde investering. Dat is goed nieuws.

Maar diezelfde bestuurders eisen dan ook dat de businesscase positief is, dus kosten en baten in evenwicht, of liever nog, hogere baten dan kosten. En dat is begrijpelijk, want waarom zou je als bestuurder geld pompen in een project, als je er niet van overtuigd kunt worden dat het ook iets oplevert?
En dan wil je als financieel verantwoordelijk bestuurder ook best begrip hebben voor de meer kwalitatieve baten zoals patiëntveiligheid, kwaliteit van zorg of informatieveiligheid.

Maar de reflex van de (ICT-)organisatie wordt dan, om ten eerste alleen maar positieve businesscases in te leveren, en ten tweede om net zolang te schaven aan de kwalitatieve en kwantitatieve baten tot er een positief getal onder de streep staat. De kosten zijn vaak concreet te benoemen, de baten hebben een hoog ‘wens-gehalte’.

De schijnwerkelijkheid die dit creëert is onwenselijk voor het ziekenhuis. Maar bij een zorgvuldig businesscase proces hoort ook batenmanagement, en daaraan schort het helaas nog bij veel instellingen. Hoe worden de baten bepaald? Hoe worden de beoogde baten afgestemd met de afdeling waarvoor een nieuw systeem wordt geïmplementeerd? Hoe worden beoogde baten vastgelegd op het niveau van de RvB, zodat ze op een later moment terug kunnen komen in de taakstelling van de afdeling? Welke afspraken worden er gemaakt over het oogsten (‘harvesting’) van de baten? Wordt er wel een 0-meting gedaan? Wanneer na de oplevering wordt er gemeten wat de verbeteringen zijn?

Deze en andere vragen over batenmanagement vormen een belangrijk onderdeel van het businesscase proces. De volwassenheid die de instelling hierbij tentoonspreidt bepaalt in belangrijke mate in hoeverre er serieus wordt omgegaan met de kosten en de baten.
En dat is veel meer waard dan de eis van de RvB dat de businesscases die worden ingeleverd altijd positief moeten zijn.

Daniel Jolink is Portfoliomanager / Programmamanager bij het UMC Utrecht en actief betrokken bij de Stichting Projectmanagement in de Zorg. Hij heeft in die rol eerder gewerkt bij het Radboudumc, Erasmus MC en LUMC. Hij schrijft zijn blogs en artikelen op persoonlijke titel.

Lees ook:
  • CMIO, pak je rol (niet: chef EPD)
  • Geachte RvB, ICT is geen “enge ziekte” …

Gerelateerde berichten...