De kracht van onzekerheid

Betonnen vraagteken omgebeukt onzekerheid volatiliteit
Wordt weerbaar door onzekere factoren in huis te halen

Het is mensen eigen om risico’s af te dekken. De meeste organisaties stoppen veel tijd en geld in het elimineren van allerlei mogelijke bedreigingen. Dave Aron van Gartner pleit juist voor het tegengestelde. “In onzekere tijden moeten we chaos juist binnenlaten, zodat we ervan leren en beter in staat zijn ons aan te passen aan plotselinge nieuwe situaties.”

Om succesvol te zijn in onzekere tijden, is het binnenhalen van de volatiliteit van de wereld in jouw bedrijf de beste strategie. Althans, dat beweert Dave Aron van Gartner in zijn spreekbeurt getiteld ‘Conquer uncertainty by bringing it inside’. Voor deze strategie brak hij een jaar geleden ook al in een lans tijdens de Gartner ITxpo. De beweeglijkheid van onze huidige maatschappij mag momenteel wel uitzonderlijk worden genoemd. “We hebben te maken met enorm veel onzekere factoren”, legt Aron uit. “Van sommige zijn we op de hoogte, alleen weten we niet hoe we ze moeten aanpakken, zoals de pandemie. Daarnaast zijn er onbekende onzekere factoren, waar we volstrekt niet op zijn voorbereid. Denk aan de toenemende rol van China in de wereld, energievraagstukken, hoe mensen evolueren te midden van de toenemende digitalisering, of nieuwe technologieën zoals Quantum computing of homomorfe encryptie? Het is duidelijk. We leven in een tijdperk leven van maximale onzekerheid. En het ziet ernaar uit dat die onzekerheid niet snel weg zal gaan.”

Agile, veerkracht en riskmanagement

Hoe sneller een organisatie onzekere factoren detecteert, hoe langer de landingsbaan; je hebt meer ruimte en tijd om ermee te dealen. Ook moet een bedrijf in staat zijn om risico’s niet uitsluitend als bedreigingen – neerwaartse risico’s – te benaderen, maar ook als mogelijkheden – opwaartse risico’s. Wanneer organisaties dit allemaal onder de knie hebben, is het zaak om alle aspecten van de bedrijfsstrategie – het bedrijfsmodel, de technologie, klantrelaties, financieringsmechanismen, je aantrekkingskracht voor talent – opnieuw samen te stellen. Aron benadrukt dat agile, veerkracht en riskmanagement niet dé oplossing zijn om in onzekere tijden te groeien. “Er is niets mis met methodes als scrum, devops en lean,” legt hij uit, “maar ze hebben betrekking op een relatief klein deel van onze bedrijfsvoering en -ontwikkeling. Agile is niet het tovermiddel waarmee je razendsnel jouw strategie, cultuur of klantrelaties verandert. Datzelfde geldt voor veerkracht. Dat helpt om te overleven dankzij de bescherming tegen neerwaartse risico’s. Maar we willen niet alleen overleven, we willen groeien, gedijen en kansen vinden om meer te doen voor onze klanten, in de publieke én private sector. Traditionele riskmanagement is gefocust op neerwaartse risico’s en streeft ernaar al die risico’s te elimineren.”

Baat hebben bij wanorde

Waar we volgens Aron naartoe moeten is de zogeheten antifragiele organisatie. De term ‘antifragiel’ is afkomstig van de schrijver/filosoof Nassim Nicholas Taleb, bekend van boeken als Misleid door toeval. Over de rol van geluk in de economie en het leven en De zwarte zwaan. De impact van het hoogst onwaarschijnlijke. De ondertitel van zijn boek Antifragiel luidt: Dingen die baat hebben bij wanorde. In dat boek schrijft hij: “Antifragiliteit gaat verder dan veerkracht of robuustheid. Het veerkrachtige is bestand tegen schokken maar blijft hetzelfde… het antifragiele wordt beter… het antifragiele houdt van willekeur en onzekerheid…” Aron vertelt dat Taleb in zijn boek de vergelijking maakt tussen een individueel mens en de mensheid. “Een individu is erg kwetsbaar, maar de mensheid is antifragiel en wordt in een vorm van ‘survival of the fittest’ alleen maar sterker naarmate het meer uitdagingen weet te weerstaan.”

De zwakste schakel


Om antifragiliteit te begrijpen, moeten we allereerst weten dat het werkt volgens het principe van de zwakste schakel. Als een bedrijf een extreme wendbaarheid heeft, maar een statisch bedrijfsmodel, blijven de voordelen van die wendbaarheid erg beperkt. Met andere woorden de hele organisatie is zo sterk als de zwakste schakel. We moeten binnen alle niveaus, alle domeinen binnen een bedrijf, antifragiel leren denken. Als voorbeeld vergelijkt Aron de strategie van Airbnb met die van de grote en succesvolle hotelgroep IHG. “Airbnb is meer antifragiel om twee redenen”, vertelt hij. “Ze hebben geen aantrekkelijke hotels op de mooiste en rijkste locaties. Daarmee besparen ze niet alleen miljoenen dollars, ze hebben ook veel meer locaties beschikbaar, waartussen hun klanten altijd wel iets van hun gading vinden. Tijdens de pandemie kon Airbnb probleemloos mensen huisvesten, als ze dichter bij huis een weekje eruit wilden. Ten tweede hebben ze ander financieel model. Hun marges zijn misschien kleiner dan die van IHG, maar ze hebben veel grotere volumes, en – zoals gezegd – veel minder behoefte aan investeringskapitaal.”

De drie voornaamste voorwaarden

Om op elk denkbaar niveau en domein antifragiliteit te bereiken, moet een organisatie aan drie voorwaarden voldoen. Men moet 1) het vermogen hebben om te experimenteren. Daarnaast is het belangrijk om 2) de waarde van alle mogelijke opties te herkennen, zoals overstappen naar een andere leverancier, de opties van opschalen en schaalverkleining, of de optie om een contract, een project of zelfs een product vroegtijdig te beëindigen. Als dit een tweede natuur wordt, kun je veel sneller, goedkoper en veiliger reageren dan concurrenten. Ook noemt Aron het meer algemene 3) binnenhalen van onzekerheden. “Wanneer een bedrijf hierin groeit en er niet meer bang voor is, maar er juist de potentiële waarde van herkent, wordt het een gangbare praktijk om situaties te simuleren. Vanuit die antifragiele manier van denken en opereren, is een bedrijf optimaal voorbereid voor wat zich ook voordoet.”

Alles wordt onzeker

Het omarmen van onzekerheid moet uitgroeien tot een praktijk op alle verschillende niveaus en domeinen van een bedrijf.

Kannibaliseer jezelf

Ten aanzien van het bedrijfsmodel, de business, zijn nieuwe vormen van concurrentie te allen tijde een onzekere factor. “Een moedige manier om onzekerheid te omarmen,” vertelt Aron, “is om jezelf te kannibaliseren door interne start-ups te beginnen. Deze hanteren een ander bedrijfsmodel onder hetzelfde merk en met dezelfde activa als het moederbedrijf. Daarmee voeren ze experimenten uit om te concurreren met het eigen bedrijf. Hierdoor kun je nieuwe technieken leren die binnen het kernbedrijf geen kans krijgen en ontdek je concurrentie die wellicht nog onzichtbaar is.”

Rode teams

In het domein van de strategie en planning omarm je het naar binnen brengen van onzekerheid door het rode team op te richten. Het idee is dat 90 procent van de middelen van een bedrijf wordt ingezet voor de gebruikelijke operationele planning – het blauwe team. De overige 10 procent wordt gebruikt om het bedrijf te ontregelen of zelfs te vernietigen – het rode team. Aron: “Dit is in zekere zin hetzelfde als ethisch hacken of het uitvoeren van penetratietesten.”

Chaoscreatie

In het technologiedomein kun je chaos creëren om onzekerheid in huis te halen. Bijvoorbeeld door het creëren van code dat tot doel heeft het bedrijf te beschadigen. Netflix begon hier ongeveer dertien jaar geleden, toen medewerkers opzettelijk mochten proberen de servers van het bedrijf te beschadigen of zelfs uit te schakelen. Er zijn diverse tools beschikbaar – open source en van leveranciers – die specifiek zijn bedoeld om chaos te creëren. Dit is veel krachtiger dan een statisch disaster recovery plan of bedrijfscontinuïteitsplan.

Waarde-uitdagers

De waarde van projecten, producten en investeringen wordt doorgaans bepaald aan het begin of aan het einde van hun levenscyclus. Zet teams in die de waarde van deze elementen dynamisch door hun volledige levenscyclus tegen het licht houden. Dit team van waarde-uitdagers heeft niets te maken met projectmanagement, maar houdt zich uitsluitend bezig met de vraag of de keuzes, acties en uitvoering van het project het oogsten van de bedrijfswaarde daadwerkelijk realiseren. Hierbij houdt het team de veranderingen in de markt en bij de concurrentie scherp in de gaten. Ze beschouwen eventuele aannames van het projectteam – ‘dit product bezorgt ons een groter marktaandeel’– zeer kritisch. Deze teams leggen eventuele onzekerheden rondom de waarde van het project, product of investering bloot. Ze kunnen alleen functioneren onder een krachtig mandaat. Zij moeten de bevoegdheid hebben om een projectsponsor te waarschuwen, of om te escaleren naar een risicocommissie of de CFO. Zelfs wanneer een project, product of investering volledig volgens de businesscase op tijd en binnen budget verloopt.

Diversiteit aan input

Luister op het gebied van mens en cultuur naar de ‘zwakke signalen’. Aan de hand daarvan krijg je een grote diversiteit aan input. Deze neurodiversiteit draagt ertoe bij dat onzekere factoren niet volledig als een verrassing komen. Stel jezelf bloot aan andere industrieën en geografische gebieden. Denk daarbij aan wat we ‘de tweede helft van het internet’ noemen; Afrika, Latijn-Amerika, Zuidoost-Azië, China, waar mensen dingen anders en wellicht heel innovatief doen. Luister ook naar de mensen die niet al vergroeid zijn met het bedrijf, naar de zwakkere signalen afkomstig van mensen van verschillende generaties en achtergronden.

Ontevreden mensen

Koester in het domein van de klantervaring ten slotte de geluiden van ongehoorzame en ontevreden (voormalige) klanten. Aan de hand van hun ervaringen leer je beter om jouw doelen en interesses in lijn te brengen met die van hen.

Veiligheid eerst

Samengevat de benodigde principes om met succes onzekerheid naar binnen te brengen. Aron: “Zorg voor neurodiversiteit, een gevarieerde input, zodat we zoveel mogelijk onzekere factoren goed in beeld krijgen. Leg onzekere factoren bloot door chaos te creëren. Geef prioriteit aan het uitpluizen van risico’s die potentiële waarde hebben. Kijk in dit kader ook verder dan de technologie. Het omarmen van onzekerheid lukt uiteraard alleen wanneer je het recht om te verstoren veiligstelt. En… houdt vast aan het principe van ‘veiligheid eerst’. Het zou toch meer dan spijtig zijn als een gesimuleerde aanval daadwerkelijk een probleem creëert voor het bedrijf. En tot slot: behandel antifragiliteit niet als een eenmalige gebeurtenis. Bouw gestaag aan de mogelijkheden, het talent en het bewustzijn om de onzekerheid binnen te halen.”

Lees ook:

Gerelateerde berichten...

X