Bart Stofberg is een auteur van het eerste uur van ICT/Magazine en ICT/Zorg. De redactie wilde de publicatie van zijn 100ste artikel dan ook niet ongemerkt voorbij laten gaan. Wij vroegen Bart om een terugblik op de afgelopen tien jaar, de periode dat hij als organisatieveranderaar werkt bij Quint. Terugkijkend (én vooruitkijkend!) komt hij tot de volgende top tien.
10: Van kosten naar onderscheidend
Tien jaar geleden reageerden organisaties op tegenslagen door te bezuinigen, zeg maar het V&D-scenario. Daar zijn we mee opgehouden, ook natuurlijk omdat de ergste gelovers in kostenreductie daaraan ten onder zijn gegaan. Gesterkt door de economische groei investeren we weer, versterkt door de investeringen groeit de economie. Klanten zijn gewend aan het gemak van Uber en Google en de klantvriendelijkheid van Coolblue. Complexiteit is ouderwets, en foutloos is de norm. We kunnen ons geen onderscheidend onvermogen meer veroorloven. En dus investeren we weer, steeds meer.
9: IT als integrator
De digitale transformatie is gebouwd op veel complexe componenten, die allemaal hun eigen vakmanschap vergen. Dat kan een gewone it-organisatie niet meer opbrengen. En dus schaffen we SaaS-oplossingen aan, zetten we onze gegevens in de cloud en besteden we steeds meer uit, Wat we wel moeten doen is al die verschillende it-oplossingen en al die verschillende it-partners met elkaar verbinden. IT wordt hoofdaannemer, heeft meer dan ooit de regie en integreert alles met elkaar. Geen wonder dat steeds meer it-afdelingen overstappen op SIAM. De it-afdeling wordt kleiner en belangrijker.
8: Ethiek wordt belangrijker
We verzamelen steeds meer data, en we doen er steeds meer mee. Kunstmatige intelligentie is gebaseerd op patroonherkenning, een ander woord voor discriminatie. Slimme robots maken eigen keuzes. En hoe gaan we om met privacy? Al die informatie en al die technologie leidt tot steeds meer morele dilemma’s. Zo goed als we commercieel congruent moeten acteren, moeten we ook moreel congruent acteren. Het wordt tijd voor een Chief Ethics Officer.
7: Strategie wordt kort-cyclisch
Strategie bestaat uit drie stappen: kijken (trends, interne analyse), visie (daar iets van vinden) en executie (de passende dingen doen). Steeds meer organisaties geven een nieuw, want eigentijds, antwoord op de vraag “Waar zijn we van?” Denk maar aan Philips dat zijn lampendivisie afstoot en kiest voor medical equipment. De wereld om ons heen verandert steeds sneller en dus moeten we onze strategie voortdurend aanpassen. Strategie-executie is de sleutel van succes en strategie is kort-cyclisch geworden.
6: Opkomst van de jeugd
Tien jaar geleden moest een twintiger nog veel leren voor zij belangrijk werd. Tegenwoordig is ervaring ook een nadeel, je denkt in verouderde concepten. De jeugd kent en snapt de samenleving vaak veel beter dan de ouderen. Natuurlijk is ervaring ook nog een voordeel, maar een goede mix van oud en jong is vaak veel succesvoller dan een team van alleen oud. De jeugd rukt op, ook in de hogere managementteams. En het is nog terecht ook!
5: Wendbaarheid
De wereld is onvoorspelbaarder dan ooit, denk alleen maar aan Trump. En dus moeten we strategisch, tactisch en operationeel wendbaar zijn. In systeemontwikkeling (Agile, scrum, DevOps, …), maar vooral in organisatieverandering. Kleinschaligheid, vakmanschap en teams met veel mandaat, blijkt ook schaalvoordeel op te leveren. Dankzij data kunnen we door ‘mass customarization’ maatwerk leveren in standaardprocessen. Anders dan tien jaar geleden willen we allemaal wendbaar zijn, maar we zijn het nog veel minder dan we zouden willen.
4: De samenleving als ecosysteem
Onze omgeving is vloeibaar geworden, alles verandert voortdurend, ook relaties tussen bedrijven. Steeds vaker zijn vaste contracten te star. We hebben wisselende vormen van samenwerking met wisselende partners. En dus hebben we wendbare samenwerkingen nodig, niet met leveranciers, maar met partners, zodat we in samenhang kunnen reageren op verandering.
3: Innovatie(vermogen)
De meeste organisaties hoeven geen nieuwe technologieën te ontwikkelen, dat doet de markt wel. Maar ze moeten wel met die technologieën nieuwe toepassingen bedenken die passen bij hun organisatie. Technology Intelligence, weten wat er allemaal kan met Informatie & Technologie (I&T) en weten wat JIJ daar allemaal mee kan, wordt cruciaal. Door middel van Design Thinking en andere creatieve co-creatievormen kunnen we komen tot losse innovaties, maar we moeten ook structureel ons innovatievermogen verbeteren.
2: Vertrouwen
Alle voorgaande trends hebben één ding met elkaar gemeen. Op basis van argwaan en wantrouwen gaat het niet lukken. Meetbare doelen en contracten met boetes zijn veel te star voor de dynamiek in onze omgeving. Zonder samenwerking op basis van vertrouwen hebben we te weinig slagkracht in een turbulente wereld. En dus werken we steeds vaker samen op basis van vertrouwen. En dus zorgen we er steeds vaker voor dat we elkaar kunnen vertrouwen, want dat kun je wel degelijk beïnvloeden. Samenwerken op basis van vertrouwen vergt wel een heleboel zelfvertrouwen.
1: Data
Ik ken geen enkele onderneming van meer dan dertig man die zichzelf niet beschouwt als data-organisatie. Zelfs sportverenigingen, denk maar aan Moneyball. We hebben steeds meer data, ook door het Internet of Things. Bovendien kunnen we aan allerlei data komen die niet van ons is. De datawereld is er een van superlatieven. En toch onderschatten we nog steeds massaal de mogelijkheden die al die data ons biedt.
Bovenstaande trends zijn allemaal ontstaan in de afgelopen tien jaar en ze zijn allemaal nog relevant. Vaak worden ze veroorzaakt door IT en hebben ze gevolgen voor IT, maar het zijn business trends en geen it-trends. Als onderneming kun je ze maar beter een plek geven in je strategie. Dat kan makkelijk, die is toch kort-cyclisch geworden.
