Vraag. ‘Wil je problemen uit het verleden oplossen, of wil je nieuwe kansen benutten?’
Intuïtief kiezen we voor het tweede, maar we doen vaak het eerste. Dit komt door het belang dat we hechten aan ervaring, opgedane kennis en vaardigheden uit het verleden. Wanneer we uitbesteden – om een grote stap voorwaarts te maken – zoeken we naar bewezen technologie, gaan we bij voorkeur voor serviceproviders van naam. We vallen daarmee in de ervaringsvalkuil.
“Status quo is Latin for the mess we’re in”, stelde Ronald Reagan. Willen we breken met oude wetten en ingesleten gewoonten, dan moeten we allereerst ophouden met het overwaarderen van ervaring. Vervolgens moeten we nadenken over wat we werkelijk nodig hebben: zoeken we ervaring of het potentieel in mensen en bedrijven? Ervaring is niet irrelevant, maar wordt wel regelmatig overrated. Wat je nu ontwikkelt, is volgend jaar mogelijk alweer achterhaald: dat geldt niet alleen voor technologie maar ook voor ervaring. Wie met populaire blockchain-ontwikkelplatforms als HyperLedger of OpenChain aan de slag wil, zal bij een aanbesteding niet ver komen met ‘minimaal vijf jaar aantoonbare ervaring’. Wil je breken met oude wetten en ingesleten gewoonten, zet dan in op professionals die snel leren en zich constant ontwikkelen.
Als innovatieprojecten te lang duren, als er teveel oud denken en doen aan boord is, dan vergroot je de kans dat je in de ervaringsvalkuil belandt. En dat it-projecten, bedoeld om een sprong voorwaarts te maken, mislukken. Lidl trok kort geleden de stekker uit het 500 miljoen euro kostende SAP-programma en lapt nu het legacy-landschap weer op. Het huidige digitaliseringsproject Kwaliteit en Innovatie (KEI) wordt stopgezet. Kosten: 220 miljoen euro. Dergelijke megaprojecten dure vaak vijf tot zeven jaar en hoe meer je uitgeeft hoe lastiger het wordt om te stoppen. Dit fenomeen heet ‘sunk cost fallacy’.
Een tweede probleem bij meerjarige it-projecten is dat technologie zo snel veroudert, dat de in beginsel gemaakte keuzen bij de eindstreep ruimschoots achterhaald blijken te zijn. Open source, cloud computing en open API’s zijn het nieuwe normaal in IT, maar waren zeven jaar geleden nog vergezichten. SAP en Oracle stappen af van on premise oplossingen terwijl dat jaren geleden de standaard was. Een organisatie die inzet op ‘de veilige weg van bewezen technologie’ en het ‘new normal’ of het ‘next normal’ negeert, kiest expliciet voor grotere in plaats van kleinere risico’s.
Een van de kernwaarden van Airbnb is ‘cereal entrepreneurship’. In 2008 was Airbnb bijna failliet en moesten de oprichters bedenken hoe ze snel geld konden verdienen om de continuïteit te waarborgen. Ze kwamen op het idee om tijdens de nominaties van zowel de Republikeinse als Democratische verkiezingskandidaten (respectievelijk McCain en Obama) dozen ontbijtgranen te verkopen met de namen ‘Captain McCain’ en ‘Obama O’s’. Het werd een groot succes en bleek de redding van Airbnb. De kernwaarde cereal entrepreneurship staat nu voor stoutmoedigheid, voor het gebruiken van briljante ingevingen en kiezen voor acties op het randje. Allemaal competenties die niets met ervaring te maken hebben, maar alles met potentie. Wie durft?
